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国韵日晟课程预定
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大连目标管理,企业员工绩效管理,体验式培训,素质拓展训练培训国韵日晟专业机构——管理核心技能提升,让目标落地
作者:大连团队素质拓展,大连拓展训练基地,大连拓展训练机构,大连团队拓展,大连拓展    发布于:2018-06-14 18:00:41    文字:【】【】【

大连国韵日晟培训——课程名称】让目标落地——管理者核心技能提升

大连国韵日晟管理培训——课程背景】

企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标,因此,目标的实现过程就是执行的过程,这个过程被称之为管理,通过强有力的执行而成功实现结果我们称之为目标的落地。在目标实现的执行过程中,管理者作为承接决策层与执行者的关键,往往决定着目标实现的最终结果。目前,很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干,面对系统、科学的管理,并没有真正进入到管理角色,未形成管理概念和管理技能。在具体工作中主要表现为:

l  不能明确自身定位,找不到工作重点;

l  只做传声筒,不能主动承担和解决问题,一切靠上级领导;

l  团队中、部门间缺乏有效沟通,相互推责;

l  只知道要执行,不知道如何正确带领团队去执行;

l  对上不能主动汇报、回报工作进度,对下不能及时、有效的评价与检查;

l  凭着零散的管理经验和感觉进行部门管理,缺乏系统、科学的管理方法;

l  遇到问题时不知道如何正确的进行分析和解决;

l  ……

解决上述问题,实现管理者自动自发的有效管理行为,并带领团队实现更高的绩效目标,不仅要解决管理者在处理实际问题时的方法和工具问题,还要使管理者明确自身定位,掌握管理者必备的核心技能,使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效结合,最终提升组织执行力,实现目标落地。

《让目标落地——管理者核心技能提升》是专门针对管理人员掌握管理知识、提升管理技能而研发的实用性课程,本课程一方面系统的讲解管理的基本概念、方法和工具,给受训学员呈现完整的管理导图,另一方面还将结合工作实践,通过案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将管理知识转换为管理技能,再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用,有效帮助管理者提升工作绩效实现管理目标。

 

大连国韵日晟管理培训——课程收益】

l  掌握管理的本质和内涵

l  掌握管理者的角色定位

l  掌握目标落地的八个引擎

l  掌握问题分析与解决的方法

l  提升管理者的核心管理技能

l  增加组织执行力

 

大连企业员工管理培——课程对象】企业中层管理人员

【课程时长】5天,每天6小时
大连企业员工管理培训——课程要求】

l  分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;

l  准备白板纸,彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色;

l  宽胶带、双面胶每个小组1个。

 

 

【课程大纲】

第一单元:大连企业员工管理培训——管理的内涵

l  案例讨论:管理的起源

l  企业中的三大角色及主要任务

决策层的核心任务

管理层的核心任务

执行层的核心任务

l  案例讨论:管理的本质

l  现代企业管理导图

管理中人与事的匹配

目标落地的八个引擎

第二单元:大连企业员工管理培训——管理者的角色定位

l  作为下级的管理者角色定位

案例分析:管理者不是传话筒

案例分析:管理者不是民意代表

案例分析:管理者是上级领导的替身

l  作为同事的管理者角色定位

案例分析:谁是你的内部客户?

案例分析:功夫在诗外的启示

l  作为上级的管理者角色定位

案例分析:业务高手不等于管理高手

案例分析:好人经理不等于职业经理

案例分析:管理者、领导者、规则制定与维护者

第三单元:大连企业员工管理培训——什么是目标管理

l  案例讨论:先有工作还是先有目标?

l  目标管理的概念

l  案例分析:目标的转换有效性

l  小组讨论:是什么在影响目标实现?

l  目标达成的五个关键点:目标、策略、计划、资源、过程控制

第四单元:团队目标管培训——如何确定和分解战略

l  什么是战略?

l  BSC战略分解地图

财务目标解析

客户目标解析

内部运营目标解析

学习与成长目标解析

l  描述战略---绘制战略分解地图

l  战略地图如何帮助企业创造价值

l  绘制战略分解地图的五个步骤

明确股东价值需求

梳理客户价值主张

价值链优化

识别关键要素

确定战略主题

绘制地图

l  现场演练:绘制某项战略的战略地图

第五单元:目标与绩效目标分解

l  目标分解的原则

5W2H原则

SMART原则

SMARTSAIL

目标的下达与认同

l  部门级目标分解

部门级目标的分解原则

部门级目标案例分析

l  岗位级目标分解

部门级目标的分解原则

岗位级目标案例分析

l  目标的责任人

l  目标的数据来源

l  目标分解中的注意问题

l  实操演练:绩效目标分解练习

l   讲师点评

第六单元:什么是计划

l  小组讨论:计划VS变化

l  计划的类型与主要内容

第七单元:工作任务分解

l  分解结构

工作任务分解:项目、任务、活动

现场实操:分解某项工作的结构

l  关键路径

任务中的关键活动提炼

现场实操:设计某项工作的关键路径

l  时间进度

时间节点设计原则

现场实操:设计某项工作的时间进度

l  任务列表

任务列表的主要内容

现场实操:设计某项工作的任务列表

第八单元:工作计划的核心要素

l  小组讨论:工作计划的核心要素有哪些?

l  工作计划的五大核心要素

1、          质量/目标:分阶段目标与工作任务的关系

2、          资源/预算:资源利用与工作任务的关系

3、          人员委派:任务特点与识人用人

人才识别的五个方法

案例分析:某工作任务的人员委派

案例分析:关键任务的人员识别

4、          时间进度:时间节点设计的方法

5、          风险预案:

分级响应机制设计原则

现场实操:风险响应机制设计

第九单元:工作计划的应用

l  工作任务单

l  一页纸项目化管理表

第十单元:什么是团队

l  小组讨论:如何让团体变团队

l  小组讨论:团队的特性

l  团队成员特点与团队角色

案例研讨:团队成员的八种角色

实操演练:这个工作交给谁?

第十一单元:团队发展阶段与管理方式

l  成立期

团队成立期的特点

案例研讨:成立期的管理方式

l  动荡期

团队动荡期的特点

案例研讨:动荡期的管理方式

l  稳定期

稳定期的特点

案例研讨:稳定期的管理方式

l  高产期

高产期的特点

案例研讨:高产期的管理方式

第十二单元:团队成员间的冲突管理

l   案例研讨:什么是团队冲突

l   小组讨论:团队冲突的原因分析

l   团队冲突的类型

案例研讨:张经理的苦恼事

建设性冲突

破坏性冲突

l  不同情况下的冲突处理

l  实操演练:进攻还是防守?

第十三单元:团队文化建设

l  案例研讨:团队成员关心什么?

l  视频分享:杨根思连的三不相信精神

l  小组讨论:什么是团队文化?

l  团队文化打造的步骤和方法

l  团队价值观打造

l  学习型团队文化

团队的知识管理

从经验到知识

从知识到技能

从技能到应用

第十四单元:什么是领导力?

l  小组讨论:什么是领导力?

l  小组讨论:领导力强的人有什么特征?

l  工具测评:领导能力测评

l  工具测评:领导动机测评

l  领导力的四个维度:立旗、树人、控势、用权

第十五单元:立旗

l  案例分析:愿景设立与方向引领

l  方向VS目标

l  用愿景凝聚人心

l  五个方面的清晰目标

第十六单元:树人

l  知人善任

领导知人五法

案例研讨:组织发展阶段与用人特点

l  激励人心

工作实践中的员工需求

如何进行激励性的表扬

案例研讨:越表扬业绩越差的小张

如何进行激励性的批评

案例研讨:乙产品的改进

工具测评:LASI领导形态测评

l  培育培养

小组讨论:培养下属什么?

培育培养的四大机制

培养对象选择的SKO模型

人才的五级双通道成长模型

四种情景领导力

第十七单元:控势

l  领导者的决与策

多谋与善断

工具测评:领导决策风格测评

小组讨论:决策前你会怎么做?

个人决策与集体决策

l  过程控制

小组讨论:控制的难点是什么?

过程控制的四大内容

过程控制的四大方法

l  保持控制的最佳方法:沟通

工具测评:性格类型测评

性格类型与沟通策略选择

基于汇报的向上沟通

基于合作的横向沟通

基于行为驱动的向下沟通

第十八单元:用权

l  案例分析:强的权力与弱的权力

l  工具测评:权力使用类型

l  权力的三种应用策略

l  均衡比魄力更重要

l  领导的冷与热

l  领导的授权原则与技巧

第十九单元:工作问题发析

l  案例讨论:什么是问题?

l  小组讨论:问题从哪里来?

l  案例分析:搞清楚问题是什么

l  案例分析:像剥竹笋一样提问

l  提问引发思考,告诉引发争辩

l  现场演练:各组讨论,提出实际工作中的问题并进行陈述

l  问题的分类

小组讨论:我们的问题属于哪一种?

l  问题分析的三个层面:数据层面、体验层面、理解层面

l  问题分析的程序和方法

l  问题分析工具分享:鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT

l  现场演练:运用分析工具分析问题

第二十单元:工作问题解决

l  思维方式与问题决策

l  突破原有思维束缚

l  案例讨论:招不来的业务员(案例根据企业类型进行调整)

l  问题解决模型:

定义问题

产生备选方案

评估和选择一个备选方案

实施和追踪解决方案

l  现场演练:个人分析性问题解决

l  现场演练:团队创造性问题解决

第二十一单元:问题管理与工作改善

l  不可忽视的问题管理:从经验到知识

l  如何建立知识管理库?

l  案例分析法

l  实操演练:案例分析法的应用

l  工作改善的关键点

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